Verdsettende undersøkelse

Fra Wikibøker – frie læremidler
Hopp til navigering Hopp til søk
Logo Wikilæreboken i
pedagogisk veiledning
Bidra selv
Videoopplæring
Om wikiboken
Diskusjon

Hva er verdsettende undersøkelse?[rediger]

Verdsettende undersøkelse, Appreciative Inquiry (AI), er en tilnærming til veiledning som legger merke til og forsøker å utvikle det beste i mennesker og organisasjonen. "Appreciative" uttrykker at oppmerksomheten er rettet mot det vi verdsetter, anerkjenner og som skaper verdi. "Inquiry" viser til at man undersøker og forsøker å oppdage det som allerede fungerer og har verdi. Dette perspektivet har fått økt oppmerksomhet i den senere tid (Cooperrider & Srivastva 1987; Cooperrider & Srivastva 1999; Cooperrider & Whitney 2000).

Tilnærmingen tar utgangspunkt i de forhold som aktørene opplever som menings- og virkningsfulle i livet eller arbeidssituasjonen. Man antar at mennesker når sine endringsmål raskere hvis de forsøker å styrke de positive ressursene de allerede har. Veien om problemanalyser har en tendens til å forsterke eller forverre utgangssituasjonen (Cooperrider & Srivastva 1987). Ifølge Cooperrider & Srivastva (1987) bygger verdsettende undersøkelse på følgende grunnleggende antagelser:

  • I alle organisasjoner og hos alle medarbeidere finnes det suksesshistorier som kan danne grunnlaget for utvikling.
  • All utvikling skjer på grunnlag av erfaringer. Ved å ta utgangspunkt i de positive erfaringene blir veien til utvikling mer meningsfull. Det er positive erfaringer som bør gjøres synlige og aktive i organisasjonen.
  • Undersøkelse og forandring står i et dialektisk forhold til hverandre. Ved å sette i gang en undersøkelse, vil vi samtidig sette i gang en endringsprosess.

I utviklingsarbeidet oppdager medarbeidere hva som har betydning i organisasjonen, hva som skaper det gode liv, glede, høydepunkter, utvikling og frihet (Ludema, Cooperider & Barrett 2006). Mennesker som anerkjennes for sine styrker og kvaliteter, er villige til å satse enda mer. For å oppnå en forståelse av hva det er som virker, må man reflektere rundt kjennetegn ved gode opplevelser og erfaringer. Det teoretiske grunnlaget bygger på følgende antakelser:

  • betydning, mening og erkjennelse blir skapt i interaksjon med andre.
  • språket er et redskap som bidrar til å konstruere virkeligheten.
  • det vi oppfatter som virkelighet, er ikke noe som blir skapt inne i oss, men mellom oss gjennom språk.

Fasene i gjennomføringen av en verdsettende undersøkelse[rediger]

En verdsettende undersøkelse er delt inn i fire faser (Cooperrider & Srivastva 1999; Cooperrider & Whitney 2000; Ludema, Cooperrider & Barrett 2006; Whitney & Trosten-Blom 2003):

1. Oppdagelsesfasen (discovery)

Formålet med oppdagelsesfasen er å undersøke de situasjoner hvor organisasjonen og mennesker fungerer på sitt beste. Dette skjer gjennom systematiske kartleggingsarbeid, for eksempel ved hjelp av kvalitative datainnsamlingsmetoder som intervju. Felles for datainnsamlingen er at man er på jakt etter de gode historier. Gjennom fortellinger viser vi hvordan vi opplever og erfarer våre liv. Fortellingene viser til betydningsfulle opplevelser og erfaringer som kan skape et felles erfaringsgrunnlag rundt det som gir verdi og energi i hverdagen. De positivt formulerte spørsmålene i intervjusamtalene handler om:

  • Hva gjør oss glade?
  • Hva bidrar til å gjøre oss glade?
  • Hva hjelper oss til å fremme det som er bra?

I arbeidsprosessen forsøker man å identifisere og utforske temaer i medarbeidernes fortellinger som er livgivende. Det gjelder om å forløse historier med livgivende krefter og forstå de styrkeområder som gir vitalitet i personer og organisasjoner.

2. Drømmefasen (dream)

Med grunnlag i kartleggingen av de beste erfaringer formulerer man drømmer og visjoner om hvordan fremtiden skal bli. Her handler det om å utveksle forestillinger om en foretrukket fremtid. Hvis en verdsettende undersøkelse skal fungere, må den være basert på medvirkning. Ideelt sett bør man involvere alle medarbeiderne i en organisasjon eller et team, og man bør så langt som mulig involvere viktige samarbeidspartnere og brukere i prosessen.

3. Nyskapingsfasen (design)

I nyskapingsfasen arbeider medarbeiderne med å lage konkrete beskrivelser av hvordan hverdagspraksisen i organisasjonen kan se ut når drømmen eller visjonen er realisert. Man formulerer noen konkrete mål og utarbeider en handlingsplan for veien videre. I denne fasen jobber medarbeiderne i organisasjonen med å skape relasjoner og systemer som kan understøtte den ønskede utviklingen. Hensikten med denne fasen er å klargjøre hva man vil og hva som skal til for å realisere visjonen.

4. Realiseringsfasen (destiny)

I realiseringsfasen må medarbeiderne velge arbeidsformer og tiltak som kan virkeliggjøre de mål som er utarbeidet i nyskapingsfasen. Dette krever at man utarbeider en konkret handlingsplan som beskriver hva som skal gjøres av hvem og når. Tidligere gode erfaringer blir intensivert og nye tiltak blir prøvd ut. I denne fasen holder man læringsprosessen i gang ved hele tiden å justere og eksperimentere. I denne sammenheng vil det være fruktbart å supplere med andre evaluerings- og utviklingsredskaper.

Anvendelse og eksempler[rediger]

Verdsettende undersøkelse kan bli brukt til å:

  • å reflektere over kompetanser og ressurser i en personalgruppe.
  • å få kunnskap om og reflektere over det faglige arbeidet.
  • å få kunnskap om hva ledelse og medarbeidere har oppmerksomheten rettet mot i det daglige arbeidet.
  • å planlegge og gjennomføre en utviklingsprosess/organisasjonsutvikling.

(Cooperrider & Srivastva 1999; Cooperrider & Whitney 2000; Ludema, Cooperrider & Barrett 2006; Whitney & Trosten-Blom 2003).

Nedenfor blir det vist til eksempler på ulike prosjekt:

  • Eksempel 1: Hvordan skape den gode barnehagen gjennom å forske på frydefulle øyeblikk og positive opplevelser. Erfaringer fra utviklingsarbeid ved Trollsteinen barnehage. Av Bente Rolfsen, Vivian M. Luth-Hanssen, Bjørn Hauger.
  • Eksempel 2: Det gode elevmøtet! Skolen som arena for tidlig intervensjon og positivt forebyggende arbeid: Teori, praktiske eksempler og metoder. Av Bjørn Hauger.
  • Eksempel 3: Anerkjennende utviklingsledelse: Appreciative Inquiry som grunntenkning i ledelse og en metodisk tilgang til utvikling og forandring.
  • Eksempel 4: Appreciative Inquiry som metode. Av Bjørn Hauger, redigert av Anne Liv Kaarstad Lie.
  • Se flere eksempler fra Appreciative Inquiry Commons.

Kilder[rediger]

  • Cooperrider, D.L. and Srivastva, S. (1987). Appreciative Inquiry in Organizational Life, Research in Organizational Change and Development, 1, pp. 129-169. Original artikkel (lest 15.06.12)
  • Cooperrider, D. L., & Srivastva, S. (1999). Appreciative inquiry in organizational life. In: S. Srivastva & D. L. Cooperrider (Eds), Appreciative Management and Leadership: The Power of Positive Thought and Action in Organization (Rev. ed., pp. 401–441). Cleveland, OH: Lakeshore Communications.
  • Cooperrider, D.L. & Whitney, D. (2000). A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry. Appreciative Inquiry Commons. Original artikkel
  • Ludema, J.D., Cooperrider, D.L., & Barrett, F.J. (2006). Appreciative Inquiry: the Power of the Unconditional Positive Question. I Reason, Peter & Bradbury, Hilary (Eds.) (2006). Handbook of Action Research. Sage. London
  • Whitney, D. & Trosten-Blom, A. (2003). The Power of Appreciative Inquiry. A Practical Guide to Positive Change. San Fransisco: Berrett-Koehler Publishers.

Aktuelle bøker[rediger]

I de senere år har det kommet flere bøker om Appreciative Inquiry. Her er et forslag til noen aktuelle bøker:

  • Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination av Jane Magruder Watkins & Bernard Mohr, San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
  • Appreciative Inquiry Handbook av David Cooperrider, Diana Whitney & Jacqueline Stavros, San Francisco: Berrett-Koehler, 2007 (2nd edition).
  • The Appreciative Inquiry Summit: A Practitioner's Guide for Leading Large-Group Change av James Ludema, Diana Whitney, Bernard Mohr & Thomas Griffin, San Francisco`: Berrett-Koehler, 2003.
  • Experience AI: A Practitioner's Guide to Integrating Appreciative Inquiry with Experiential Learning av Miriam Ricketts & James Willis, Chagrin Falls, Ohio: Taos Institute , 2004.
  • Appreciative Leaders: In the Eye of the Beholder by Marjorie Schiller, Bea Mah Holland & Deanna Riley, Chagrin Falls, Ohio: Taos Institute , 2001.
  • Appreciative Coaching: A Positive Process for Change av Sara Orem, Jacqueline Binkert & Ann Clancy, San Francisco: Jossey-Bass, 2007.
  • Social Construction: Entering the Dialogue av Kenneth Gergen & Mary Gergen, Chagrin Falls, Ohio: Taos Institute , 2004.

Aktuelle nettressurser[rediger]